航天一院人力资源部长王伟:军工企业人力资源工作转型思考与实践

王伟 中国人力资源开发研究会
  原创声明  

  • 本文系中国人力资源开发研究会主办的2017年第五届人本论坛上,中国运载火箭技术研究院人力资源部部长王伟的演讲。

  • 文字整理 / 编辑: 张新新 (《中国人力资源开发》杂志编辑)

  • 来源:中国人力资源开发研究会(id: china-hrd)

  • 研究会原创,如需转载请通过向中国人力资源开发研究会公众号申请授权


一、中国航天事业取得跨越式发展

1
国务院批准设立中国航天日

2016年国务院批准:每年的4月24日为中国航天日。习近平总书记指出“探索浩瀚宇宙,发展航天事业,建设航天强国,是不懈追求的航天梦!”。李克强总理指出“坚持创新驱动,深入实施航天重大工程,推动空间技术、空间应用和空间科学全面发展”。中国航天事业自1956年创建以来,中国航天日设立是社会和公众对已走过60年光辉历程的中国航天的认可。


2
新一代运载火箭研制成功,进入空间能力跨越发展

2015年9月25日,长征11号运载火箭首飞成功。2016年6月25日,长征七号运载火箭首飞成功;2016年11月3号,长征五号运载火箭首飞成功,中国进入太空的能力实现跨越发展。2017年4月20日,长征七号发射天舟一号,与天宫二号交汇对接成功,空间站准备运行。长征五号运载火箭是名副其实的大力士,近地轨道达到25吨,太阳同步轨道达到13.5吨,长征五号发射成功是中国航天从航天大国迈向航天强国的重要标志。


3
航天科技团队和科技人才荣获首届全国创新争先奖

5月30号是科技工作者日,作为国家的大型科技人才奖项,首届全国创新争先奖揭晓,长征五号研制团队成为获得全国创新争先奖牌的10个团队之一,长征七号的总设计师和战术武器型号系列总设计师入选全国创新争先奖章。


二、火箭院与人才队伍基本情况

中国运载火箭技术研究院成立于1957年11月16日,第一任院长是钱学森先生。2017年今年是火箭院建院60周年。中国运载火箭技术研究院是中国航天的发源地,也是运载火箭的摇篮,也是高层次领军人才的培养基地。从业人员3.3万余人,高级工程技术人员10000余名,有6位“两弹一星”元勋、23位院士、2位国家科学技术最高奖获得者曾在我院工作过。从火箭院走出38位副部级以上领导干部,现任4位中央委员在院工作过,昔日的航天 “少帅”已经成为今天的国民经济建设“大将”。美国宇航局前局长迈克尔·格里芬曾指出:“认为最可怕的不是中国航天所取得的成就,而是现在领军和主导中国航天的这些人太年轻了,他们会工作很多年,会创造很多骄人的业绩。”


三、转型时期出现了哪些变化

2014年,全球最有影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表文章《是时候分拆人力资源部了》,他认为应该 “减少chro职位,将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源(hr-a),主要管理薪酬和福利,向cfo汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源(hr-lo),主要关注提高员工的业务能力,直接向ceo汇报。”在2016年,拉姆·查兰强调:“现在是hr的时代,特别需要hr发挥它的作用。曾经最重要的职能条线是cfo,但在未来的时代,业绩是由人做出来的,hr尤为重要。”


2016年,一篇有关“华为之熵 光明之矢”的文章在业内广为传播,从热力学第二定律的视角分析了任正非和华为的管理思想,论证了如何构建组织活力与人才活力。提出避免熵死的方法之一就是建立耗散结构,通过不断与外界进行物质和能量交换。打破组织边界、破解熵增难题。要炸开人才金字塔塔尖的人才结构,实现全球能力中心的人才布局,吸收外部人才带来的能量和秩序。


管理大师和企业大家的提醒,人力资源管理必须要以从职能活动到组织全局,从内部到外部的视角实现自我的转型,尤其对于军工企业来讲,转型尤为重要,因为军工企业面临的内外部环境正在快速变化。

1
价值观的变化

现在的员工群体的年龄、知识结构、成长环境在发展巨大改变。核心特征是,具有更强的主体意识,表现为:自由表达、参与决策、自主性等。举两个例子,第一,有两张图片的鲜明对比让更直观的感受到这种变化。在希拉里的2008年、2016年两次竞选活动的对比。2008年,支持者们争相把手伸向希拉里,希望能和她握手,得到照片或签名。2016年,希拉里笑着向人们挥手,而她的支持者们都背对着她,留她地站在台上,每个人都想要照片,但更想确保自己也在照片中。第二,1977年出生的马克龙赢得2017年法国大选,成为法国史上最年轻总统。对于航天80、90后员工职业价值观研究成果表明,现在的青年员工更加重视个人经济利益,更加重视自身成长发展,更加重视自我价值实现。所以,人力资源管理不仅要关注组织能力提升,更要聚焦员工价值增长,把青年人才的开发与培养提升到战略高度,充分发挥青年人才的创造力和活力。

2
军工企业经营环境的变化

在国家“军队改革”、“军民融合”、“科技创新”背景下,在武器装备领域、宇航领域、航天技术应用产业领域,竞争是无法回避的考验。可以说,开放、融合、竞争已经成为发展新常态。其一是军队改革,军品竞争性采购持续推进,军工体系竞争程度前所未有。其二是自成体系、封闭垄断的地位已经被打破,直接面向国民经济主战场。其三是颠覆式科技创新才能创造新的需求,才能创造不存在的商机。这就要求人力资源管理必须有力支撑和推动组织变革,快速响应来自业务一线的需求,提供更为灵活的人力资源策略和服务。

3
人才竞争环境的变化

90年代初,员工很难说会向跟组织提要求,但是现在要面对80后、90后的员工。人力资源工作的价值在于两个方面:第一,要满足组织的战略目标实现;第二,促进员工价值增长。如果有一天有外部的以双倍的薪水把你挖走,也代表人才培养的成功。挡墙以“创客”为代表的平台化模式,超越了传统的科层管理和岗位管理,冲破组织边界,更加灵活地聚集创业人才和智力资本。而以股权激励、获取分享为要素的激励模式,极大地激发人才完成挑战,并获得丰厚回报。所以,从关注流程运行和政策执行,转变为更加关注提升员工活力和价值创造。

   

4
人事管理活动的变化

作为国有企业,尤其是国有军工企业面临的传统人事管理工作的要求也在越来越高,体现在领导人员监督、人事档案管理等管理规范要求越来越高;体现在人事管理活动增加更多流程控制环节,需要投入更多人力资源从业者;体现在现行体系及和现有人员的专业能力结构的不足。所以,人力资源管理从组织单元的独立运行已经变成共享与协同。


所以,在变化的环境下,现行的思维惯性以及传统模式无法满足组织发展的要求,人力资源管理必须转型。转型要在:要把仅关注组织能力变为关注组织能力和员工价值增长相结合;要把关注日常运营转变为关注运营和关注战略相结合;不仅要作为一个监督者,更要成为伙伴;从事务型专业人才转变为事务型专业人才和顾问专家型人才;从专注业务模块管理向业务模块管理+综合解决方案转变。总之,给予军工企业人力资源从业者的的启示是:第一,军工企业正在面临重大转型,事业单位分类改革是真正的体制变革,比以往更依赖人力资源管理工作。第二,人力资源管理工作、优秀的人力资源领导者要为组织创造更大的价值。第三,人力资源管理者自己要进行大幅的自我提升。


三、转型时期人力资源部门的角色定位

基于对组织发展的需求和对转型的认识,提出一院人力资源开发与管理活动的4项任务,及人力资源从业人员的4种角色。


这4项任务是:1.匹配企业战略,传递价值主张。2.提高人事管理事务活动的效率。3.促进员工价值增长。4.支撑与快速响应业务需求。这4项任务不是指人力资源部的任务,而是整个组织人力资源管理的任务。


对应4项任务,人力资源从业者应该有4种角色。每项任务都有各类主体的角色,而人力资源部(或者说人力资源从业者)相应地承担4种角色,即人力资源战略伙伴、人力资源效率专家、人力资源业务伙伴、人力资源产品和服务专家。


第一,作为人力资源战略伙伴,职责是:为经营管理层提供人力资源相关方面的咨询建议和行动方案,通过机制建设传递的价值主张。核心素质是组织经营方向理解与判断、影响力、业务知识、远见。


第二,作为人力资源效率专家,职责是:掌握人事管理的基本原则和技术方法,建立与运营标准化的流程,提供准确、高效的交付成果和服务。 核心素质是执行力、组织协调能力、服务意识、精通政策制度。


第三,作为人力资源产品和服务专家,职责是:开发人力资源工具或产品,在人才甄选、晋升、激励、培养、流动、员工关系等方面,为直线经理提供专业的咨询建议。核心素质是精通人力资源某一业务领域,对其他业务有较深刻的理解。


第四,作为人力资源业务伙伴,职责是:能够准确理解业务战略及人才需求,建立与一线的直接联系,为快速拓展和发展的业务或项目提供直接的咨询服务和解决方案。核心素质是沟通、人际理解、冲突管理、业务知识、人才开发技术。


要建立这四种角色,出于3个基本观点:

1. 人人都是hr。人力资源开发与管理活动不仅仅是人力资源部的工作,而需要高层管理者、部门领导、员工共同参与。

2. 面向对象与结果划分角色。不同角色所承担的职能不是按传统的人力资源六大模块划分的,角色定义是按面向服务对象和交付结果划分的

3. 每个角色不可或缺。在4项任务中,人力资源从业者承担着重要的角色,被赋予不同职能,但每个角色都是不可或缺的。


四、一院人力资源管理实践

1
人力资源管理能力提升计划

1. 首先是组织诊断

做了两方面工作,一是队伍能力诊断。呈现两个特点:队伍新人增多;具有科研业务工作经历的比例合理。二是业务活动诊断。


首先,对标优秀组织和标杆实践,分析一院人力资源管理活动存在的差距。以“开发人员潜能”活动为例,标杆企业会营造并让员工、部门、团队体验到鼓励其自身发展和成长的工作环境,促使其积极地改变和提升。引导个体动机和行为,应用到绩效提升计划。而这一项职能的旅行却很薄弱,虽然建立了职业发展通道与机会平台,但缺乏与业务一线的直接联系与针对性服务,对部门管理者人才开发技术方法支持不足,表现为缺乏对为业务部门提供领导力建设、绩效提升、团队文化建设方面的不足。


其次,对活动内容构成的诊断。事务性工作占据了70%-80%的工作精力。并且,缺乏对事务性工作和战略性工作的区分管理。

2. 定位转型期的人力资源管理的核心任务

如何让人力资源从事务性工作中解放出来,让一部分人专门从事战略和业务支持,对于一院这样的集团型组织大有可为。转型的3个核心任务是:

(1)提供高效人力资源共享服务,构建优质流程和信息化平台,提供准确、高效、便捷的人事管理基础服务。

(2)建设人力资源专家团队,集中开展政策研究和技术方法创新,提供专业产品和解决方案,解决改革和发展中的关键问题。

(3)打造人力资源业务伙伴角色。建立为主营业务服务的理念和行动,让人力资源工作者深入业务前线,发挥大政工系统和各级管理者作用。


3. 业务活动梳理

首先,对业务活动进行全面梳理,建立了9项业务活动单元,涵盖37个关键业务活动,140余个具体活动。


第二,基于“匹配企业战略,传递价值主张”的定位,明确提出“组织发展与人力资源战略”的4项关键业务活动及战略性事项

•    制定与实施人力资源战略

•    管理人力资源业务流程与服务平台

•    管控人力资源效率效能

•    传递价值主张与塑造文化


第三,“模块化与层次化”相结合原则管理业务活动,对每个模块的活动,按照事务性与创新性进行分级。


第四,明确每项活动必备知识,包括知识要点、制度及操作规范、培训课程、资料库等。


4. 人力资源从业者成长路径设计

(1)为人力资源专业人员设立两条路径

一是成为“人力资源产品与服务专家”,是专业型人才,强调某一项人力资源业务活动领域的专家,典型如劳动关系专家、薪酬政策专家。

二是成为“人力资源业务伙伴”。是综合型人才。强调具备多项人力资源活动业务的综合能力,了解主营业务和流程,能够为业务部门和组织战略提供综合解决方案。

(2)将人力资源从业者任职资格(任职能力)分为六个层级

(3)建立任职资格与标杆职位的映射关系,拓展发展通道

意义有三:其一是通过设立“任职资格一级、二级、三级”,拉开了人力资源管理专业一般员工的职业发展层次。其二是依托管理专家通道,让“专家”不必一定要成为“处长”、“部长”。其三是根据组织的发展需要,谋划在重点型号项目和业务可以设立hr-bp职位,提供更深入业务一线的专业服务。


5. 建立全一院统一的人力资源管理任职资格标准

意义在于:1. 选拔与培养一批拥有业务领域工作经历,数量掌握人力资源工作技术方法的人才;2. 将课题研究、知识总结与分享作为业绩成果要求,加强引进外部知识,持续完善知识体系


6. 整合资源知识与服务

一是知识资源整合,按照业务活动框架,构建全院统一的人力资源专业知识库,促进知识积累与共享。二是服务整合。

(1)人事管理服务共享。构建全院统一的业务流程标准和信息化平台。(2016年已完成全院“涉密人员出国审批流程”、“职称评审流程”等流程的信息化。)

(2)智力资源共享。构建人力资源专家团队。整合资源知识与服务,是为建立共享服务中心打好基础。


7. 创新学习平台与学习机制,提升队伍能力

首先是平台建设,打造m-learning移动学习平台,强调以学习需求为导向 、精致阅读、培训时间成本大幅降低、新鲜资讯和知识的快速传递。二是机制建设,建立关键业务岗位的上岗学习与考核机制,建立人力资源管理创新的课题研究机制,建立专题学习制度,让hr深入一线储备优秀人才 。


8. 打造“三支柱+企业大学”组织体系

一院正在完善基础,着力打造专家中心、共享服务中心、业务伙伴和企业大学构成的人力资源新的组织架构体系。后续也建立起课题的研究,会到一些做得好的企业调研,同时跟专业进行合作,请他们帮做相关的工作,这些工作已经在推进。同时建立起资源管理的学习平台,促进知识的管理积累,建立起真正的学习平台,建立起学习机制和平台,把移动学习真正地应用到实际工作中去。


2
构建全面人才培养体系
1. 人才任用:不拘一格,大胆在关键岗位锻炼选拔人才

(1)以重大工程项目带动人才成长,有意识地实施新老搭配、以老带新,给年轻人压担子。

(2)选拔基础好、潜力大、提高快的“尖子”担任总师、总指挥助理,打造了“60后做统帅,70后唱主角,80后挑大梁”的航天人才梯队。

2. 强化履职:严格要求,加速科技人才快速成长

对于年轻科技人才,既放手使用,又严格要求,采取一系列措施促其更好成长。

1.每年向型号总设计师、总指挥、厂所长颁发型号任务责任令并严格考核,并与薪酬直接挂钩,强化履职的责任意识。

2.狠抓作风建设,强化对年轻科技人才科学作风的培养,使他们在技术上接班的同时也在作风上接班。

3
培训开发:搭建平台,促进人才能力快速提

1. 搭建党校、高校、高技能基地、企业大学四类人才培训平台, 实施“鲲鹏计划”、“鹰雁计划”、“雄鹰计划”和“雏鹰计划” 培训项目。

2. 打造“科技创新团队”、“技能大师工作室”,在技术攻关实践中,促进领军人才的传、帮、带作用。目前已建立了14个技能大师工作室,2016年选拔了第二批17个院级创新团队。

3. 与英国帝国理工大学、思克莱德大学等高校合作建成了4个海外研发机构,每年选派年轻科技人才进入实验室,开展国际化技术研究,开阔国际视野和格局。

4
成就大家:专项培养,造就领军人才队伍

1. 以培育具有国家和国际影响力的科技大家、工程大师、企业大家、大国工匠为愿景。

2. 实施后备领军人才培养计划,建立人才梯队和后备人才库,实施后备院士、后备专家、后备中华技能大奖等“一人一册”个性化培养。  

5
 文化培育:铸魂工程,培养坚定党员干部队伍

理想、信念、创业、激情,2767名党员领导干部经历了同样的精神洗礼、流下了同样的感动泪水、迈出了同样的铿锵脚步,凝聚了同样的航天“院魂”——“顽强 毅力 忍耐 坚定”。


第一期为期三年(2011.10-2014.11)从领导干部、型号干部到党员代表、职工代表、离退休干部共2767人,接近全院员工的10%。第二期也将利用三年时间(2016-2019)覆盖博士、核心管理人员、班组长等四千余人。这是课程的体系,的“铸魂”工程。在转型过程中间,也存在一些问题,利用三年时间,处级以上领导干部3000人,每个班是一个礼拜的学习,起到了很好的效果。


五、打造企业大学“长征学院”

长征学院是一个很好的企业大学品牌,建立了“紧密融合  创造价值”的运营思想。确定了它的定位就是帮助员工能力提升,促进组织能力提升,融入主业,融入人力资源系统,建立货架,从而成为学习的平台、知识分享的平台、业务发展的平台、交流合作的平台导。长征学院围绕刚才的建设目标,搭建起系统的培训体系,形成了优秀的培训项目和优质的产品线,新员工培训作为一个品牌项目从2001年开始马上来到了第8个年头。


一院在人力资源体系建设和人才培养的方方面面做了很多探索实践,对人才培养,不仅从技术方面,也从作风方面进行磨炼,这些都是航天人的宝藏。在与彭剑锋老师交流的时候,彭老师也指出,在航天发展的过程中有很多传统的东西值得挖掘。计划经济并不是一无是处,而是现在把好的方面没有更好的发挥,后续还会结合自身的特点,总结提炼经验,为建设航天强国提供强有力的人才支撑。


    发送中